【相談事例】職場のトラブルメーカーを辞めさせたい｜合法的な手順と注意点

職場に協調性を欠く言動やトラブルを繰り返す社員がいると、周囲の社員のモチベーションや職場全体の生産性に大きな影響が及びます。

そのため、経営者や人事担当者の中には、「もう辞めてもらうしかない」と感じている方も少なくないでしょう。

しかし、感情的な判断で解雇や退職勧奨を進めてしまうと、不当解雇として訴えられるリスクや、慰謝料の支払いを求められるリスクが生じます。

そこで本記事では、職場のトラブルメーカーへの対応を、法的なリスクを抑えながら進めるための手順と注意点を解説します。

職場のトラブルメーカーとは

職場のトラブルメーカーとは、業務上の指示に従わない、同僚との間で頻繁に衝突を起こす、暴言や高圧的な態度で周囲を萎縮させるといった言動を繰り返す社員を指します。

能力が低いために問題を起こすケースだけでなく、能力は高いものの協調性に欠けるために問題を起こすケースも見られます。

まずはどのような特徴を持つ社員が「トラブルメーカー」に該当するのか、そして放置した場合にどのようなリスクが生じるのかを見てみましょう。

主な特徴とタイプ

トラブルメーカーと呼ばれる社員には、いくつか共通する傾向が見られます。

大きく分けると、対人関係でのトラブルを起こしやすいタイプと、業務命令や社内ルールへの違反を繰り返すタイプに整理できます。

前者は、感情的な言い争いを起こしやすい、悪口や陰口で職場の雰囲気を悪化させる、特定の同僚を執拗に攻撃するといった言動が目立ちます。

後者は、遅刻や無断欠勤を繰り返す、上司の指示を意図的に無視する、業務上のミスを認めず改善しないといった行動が特徴です。両者が重なっているケースも多く、対応にあたってはどの言動が問題なのかを具体的に切り分けて把握することが重要といえます。

放置した場合に生じるリスク

トラブルメーカーへの対応を先送りにすると、当人だけでなく職場全体に影響が及びます。

特に中小企業では、少人数の職場ゆえに影響が大きくなりやすい点に注意が必要です。周囲の社員が疲弊し、離職につながるケースは珍しくありません。

優秀な社員ほど、トラブルメーカーとの関係に消耗して転職を考えるようになる傾向があるとされています。また、対応を先送りにした結果、問題行動がエスカレートし、最終的にハラスメントや重大な規律違反に発展してしまう可能性も否定できません。

早期に手を打つことが、結果的に会社を守ることにつながると考えられます。

「辞めさせたい」と思ったら最初に知っておくべき法的リスク

職場のトラブルメーカーに手を焼く経営者の多くが、「今すぐにでも辞めさせたい」と感じるものです。しかし、日本の労働法制では、会社側の一存で社員を辞めさせることは容易ではありません。

ここでは、対応を進める前提として押さえておくべき法的な考え方を整理します。

解雇に関する基本的な考え方

労働契約法では、解雇について客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない場合は無効になると定められています。この規定は「解雇権濫用法理」と呼ばれ、日本の解雇規制の中心的な考え方にあたります。

つまり、単に「トラブルが多い」「気に入らない」という理由だけでは、解雇の正当性が認められにくいということです。

指導や注意を尽くしたにもかかわらず改善が見られない、業務に具体的な支障が生じている、といった客観的な事実の積み重ねが求められます。この点を理解しないまま解雇に踏み切ると、後になって大きなトラブルに発展しかねません。

安易な対応が招くトラブル

法的な手順を踏まずに解雇や退職勧奨を進めると、会社側にさまざまなリスクが生じます。想定されるトラブルの内容を具体的に見ていきましょう。

代表的なものが、不当解雇を理由とした地位確認請求です。

解雇が無効と判断されると、解雇時点にさかのぼって賃金の支払いを求められる場合があり、その金額は数百万円規模に及ぶこともあります。

さらに、執拗な退職勧奨は「退職強要」とみなされ、慰謝料の支払いを命じられるケースも報告されています。こうしたリスクを踏まえると、感情的な判断ではなく、手順を踏んだ対応が不可欠だといえるでしょう。

トラブルメーカーへの対応を4段階に分けて考える

職場のトラブルメーカーへの対応は、いきなり解雇に踏み切るのではなく、段階を踏んで進めることが基本となります。

段階を踏むことで、万が一トラブルに発展した場合にも、会社側が適切な手順を尽くしたことを説明しやすくなります。ここでは、対応の全体像を4つの段階に整理いたしました。

段階	目的	具体的な対応
第1段階	事実の把握と改善の機会付与	ヒアリング、口頭・書面での指導、記録化
第2段階	就業規則に基づく規律の徹底	けん責・減給などの懲戒処分の検討
第3段階	合意による円満な解決	退職勧奨の実施
第4段階	最終手段としての契約解消	普通解雇・懲戒解雇の検討

表からもわかる通り、解雇はあくまで最終段階の選択肢ですので、ご注意ください。

第1段階：事実確認と指導の記録化

対応の第一歩は、感情的な印象ではなく、客観的な事実を把握することです。何が問題行動にあたるのかを具体的に特定できていなければ、その後の指導や懲戒処分の正当性を主張することが難しくなります。

ヒアリングで押さえるべきポイント

事実確認にあたっては、トラブルメーカー本人だけでなく、周囲の社員からも話を聞くことが望ましいといえます。一方の言い分だけで判断すると、後になって「一方的に決めつけられた」と主張されるおそれがあるためです。

ヒアリングでは、いつ・どこで・誰に対して・どのような言動があったのかを、できるだけ具体的に確認します。

感情的な言葉ではなく、事実そのものを聞き取る意識が重要です。ヒアリングを行う際は、本人の言い分にも耳を傾け、一方的な決めつけにならないよう配慮する必要があります。

指導記録の残し方

口頭での指導だけでは、後になって「指導した」「されていない」という水掛け論になりかねません。指導内容は必ず書面やメールなど、形に残る方法で記録しておくことが求められます。

記録には、指導を行った日時、指導した内容、指導に至った具体的な事実、本人の反応を残しておくと、後の対応で説得力のある証拠になります。指導文書に本人の署名や受領印を得られると、より効果的です。こうした記録の積み重ねが、次の段階である懲戒処分や、最終的な解雇の判断において重要な根拠になります。

第2段階：懲戒処分の検討と進め方

指導を重ねても改善が見られない場合、次の段階として懲戒処分を検討します。懲戒処分は会社にとって強い手段である一方、進め方を誤ると別のトラブルを招く可能性があるため、慎重な対応が求められます。

就業規則の整備が前提になる理由

懲戒処分を行うには、就業規則にあらかじめ懲戒の種類と事由が定められていることが前提になります。就業規則に根拠のない懲戒処分は、無効と判断されるおそれがあるためです。

自社の就業規則に懲戒に関する規定が整っているかどうかは、対応を検討する前に必ず確認しておく必要があります。

規定が古いままになっている、あるいは懲戒事由が曖昧であるといったケースも少なくありません。就業規則の見直しは専門的な知識を要するため、社会保険労務士などの専門家に相談しながら整備を進めることをおすすめします。

懲戒処分の種類と選び方

懲戒処分にはいくつかの段階があり、問題行動の程度に応じて選択します。

軽い処分からいきなり重い処分に進むと、処分の重さが行動に見合わないとして無効と判断されるリスクがあるため注意が必要です。

懲戒処分は、軽い処分から重い処分まで段階的に用意されているのが一般的です。会社の就業規則にどのような処分が定められているかを確認したうえで、事案の重さに見合った処分を選択する必要があります。具体的な処分の種類は次の通りです。

• けん責・戒告:始末書の提出などを求める最も軽い処分
• 減給:一定期間、賃金の一部を減額する処分
• 出勤停止:一定期間、出勤を禁止し、その間の賃金を支払わない処分
• 降格:役職や職位を引き下げる処分
• 懲戒解雇:最も重い処分で、退職金の不支給を伴う場合もある

問題行動の内容や過去の指導履歴を踏まえ、段階に応じた処分を選ぶことが重要です。いきなり重い処分を科すのではなく、軽い処分から段階的に進めることで、後にトラブルとなった場合にも会社側の対応の妥当性を説明しやすくなると考えられます。

第3段階：退職勧奨という選択肢

懲戒処分を重ねても改善が見られない場合、あるいは解雇に踏み切るには材料が不十分な場合には、退職勧奨という選択肢があります。

退職勧奨は、会社と本人の合意によって退職に至る点で、解雇とは性質が異なります。

退職勧奨と解雇の違い

退職勧奨は、会社が退職を促し、本人が同意することで成立する退職の形です。一方的に契約を打ち切る解雇とは異なり、最終的な意思決定は本人に委ねられます。

退職勧奨は本人の同意を前提とするため、解雇のように「客観的に合理的な理由」を厳密に問われるものではありません。

そのため、解雇に踏み切るだけの材料が十分にそろっていない場合の選択肢として活用されることが多いといえます。ただし、本人が明確に拒否しているにもかかわらず勧奨を繰り返すと、次に説明する退職強要の問題に発展しかねませんので注意しましょう。

退職勧奨を進める際の注意点

退職勧奨を行う際は、進め方を誤ると「強要された」と受け取られるおそれがあります。適切な進め方を押さえておくことが欠かせません。

面談は複数回に分けて実施し、1回あたりの時間や頻度が過剰にならないよう配慮する必要があります。本人が退職を拒否する意思を明確に示した場合には、それ以上の勧奨を控えることが望ましいとされています。また、面談には必ず複数名で対応し、発言内容を記録に残しておくことで、後に「退職を強要された」と主張された場合の備えになります。退職に応じてもらえた場合は、退職条件を書面化し、合意書を取り交わしておくと安心です。

最終手段としての解雇:普通解雇と懲戒解雇の違い

指導・懲戒処分・退職勧奨を尽くしてもなお改善が見られない場合、最終手段として解雇を検討することになります。解雇には主に普通解雇と懲戒解雇の2種類があり、それぞれ要件や手続きが異なります。

両者の主な違いは、次の表の通り整理できます。

項目	普通解雇	懲戒解雇
位置づけ	労働契約の継続が困難な場合の契約解消	重大な規律違反に対する制裁としての処分
主な要件	客観的に合理的な理由と社会的相当性	就業規則の懲戒事由への該当と手続きの適正
手続き	原則30日前の予告または解雇予告手当の支払い	就業規則に基づく手続き(弁明の機会の付与など)
退職金	通常は支給される	不支給・減額となる場合がある

懲戒解雇は普通解雇よりも重い処分であるため、要件や手続きがより厳格に判断される傾向があります。安易に懲戒解雇を選択すると、後に無効と判断されるリスクが高まる点に注意が必要です。

解雇が有効と認められるための要件

解雇が有効と認められるには、これまで解説してきた指導や懲戒処分の積み重ねが前提になります。裁判で解雇の有効性が争われた場合、会社側がどれだけ改善の機会を与えたかが重視される傾向にあります。

具体的には、問題行動の内容と頻度、指導や懲戒処分の記録、他の対応(配置転換など)を検討したかどうかといった事情が総合的に判断されます。これらの記録が不十分なまま解雇に踏み切ると、解雇の正当性を主張することが難しくなると考えられます。だからこそ、第1段階からの記録の積み重ねが重要な意味を持つのです。

不当解雇と判断された場合に生じるリスク

解雇が無効と判断された場合、会社にはさまざまな負担が生じます。想定される影響を確認しておきましょう。

解雇が無効とされると、労働契約が継続していたものとして扱われ、解雇から判決までの期間の賃金(バックペイ)の支払いを命じられます。この期間が長引くほど、支払いを求められる金額も大きくなります。加えて、解雇無効の判決が確定した場合、当該社員が職場に復帰する可能性もあり、周囲の社員への影響や社内の混乱も懸念されます。こうしたリスクを避けるためにも、解雇に踏み切る前の段階的な対応が欠かせないと理解できます。

職場のトラブルメーカー対応でやってはいけないこと

ここまで解説してきた正しい手順とあわせて、対応時に避けるべき行動も具体的に押さえておく必要があります。良かれと思って行った対応が、かえって会社側の立場を不利にしてしまうケースも少なくありません。ここでは、実務でよく見られる4つのNG行動を、具体的な場面とともに解説します。

社内での問題行動の共有・噂の流布

トラブルメーカーの言動に困っている上司や同僚が、他部署の社員や本人と関係のない社員にまで「〇〇さんが問題を起こした」と話してしまうケースが見られます。事実であっても、業務上必要のない範囲で共有すると法的な問題に発展するおそれがあります。

たとえば、朝礼や社内チャットで名指しに近い形で注意喚起を行う、人事担当者が経営会議以外の場で個人名を挙げて相談するといった行為が該当します。

こうした情報共有は、名誉毀損やプライバシー侵害として本人から損害賠償を請求される可能性があるとされています。問題行動に関する情報は、対応に直接関わる範囲の人間(直属の上司、人事担当者、経営者など)に限定して共有することが原則です。

感情的な指導・パワーハラスメントと取られる言動

指導の場面で、感情が高ぶって声を荒げてしまう、必要以上に長時間にわたって叱責を続けるといった対応は少なくありません。行き過ぎた指導は、指導される側にとってパワーハラスメントと受け取られるおそれがあります。

具体的には、他の社員の前で大声で叱責する、人格を否定するような発言をする、業務上の必要性を超えて長時間拘束するといった行為が問題視されやすい傾向にあります。

本人に問題行動があったとしても、指導する側の言動が行き過ぎていれば、会社側が加害者として扱われる可能性があります。指導は個別の場で行い、事実に基づいた冷静な言葉を選ぶことが求められます。

短期間での退職勧奨の繰り返し

退職勧奨がなかなか受け入れられないと、焦りから面談の頻度を増やしてしまうケースが見られます。しかし、本人が拒否の意思を示しているにもかかわらず勧奨を繰り返すと、退職強要と判断されるリスクが高まります。

たとえば、1週間のうちに複数回面談を設定する、拒否されたその場で「考え直してほしい」と繰り返し伝える、退職しなければ不利益な配置転換を行うとほのめかすといった対応は、強要とみなされやすい典型例です。

裁判例においても、勧奨の回数や1回あたりの時間、本人の意思確認の有無が重視される傾向にあります。本人が明確に拒否した場合は、一定期間を空けてから改めて話し合いの機会を設けるといった配慮が必要です。

就業規則の根拠がない懲戒処分

問題行動への対応を急ぐあまり、就業規則の規定を確認しないまま懲戒処分を科してしまうケースもあります。根拠のない懲戒処分は、処分自体が無効と判断される可能性があります。

たとえば、就業規則に定めのない減給を行う、過去に同様の行為への処分歴がないまま突然重い処分を科す、規定にない事由を理由に懲戒解雇を行うといった対応が該当します。

処分を検討する際は、必ず就業規則の該当条文を確認し、処分の重さが問題行動の程度に見合っているかを判断する必要があります。判断に迷う場合は、処分を実行する前に専門家へ確認することをおすすめします。

これらのNG行動に共通するのは、対応を急ぐあまり手続きや配慮を欠いてしまう点です。トラブルメーカーへの対応こそ、落ち着いて手順を踏むことが、結果的に会社を守ることにつながると考えられます。

職場のトラブルメーカー対応は、早い段階での専門家への相談が近道です

ここまで、職場のトラブルメーカーへの対応について、事実確認と指導の記録化、懲戒処分、退職勧奨、そして最終手段としての解雇まで、段階を追って解説してきました。いずれの段階においても、感情的な判断ではなく、客観的な事実と適正な手続きに基づいて進めることが、会社を法的なリスクから守るために欠かせません。

とはいえ、就業規則の整備状況や、これまでの指導・処分の記録、本人とのやり取りの経緯は会社ごとに異なります。どの段階まで対応が進んでいるのか、次にどのような手順を踏むべきかは、個別の状況を踏まえて判断する必要があり、自己判断で進めることにはリスクが伴います。

社会保険労務士法人ステディでは、就業規則の整備から、問題社員への指導・懲戒処分の進め方、退職勧奨の実務対応まで、経営者の皆さまに寄り添いながらサポートしています。職場のトラブルメーカーへの対応でお悩みの際は、深刻化する前に、ぜひ一度ご相談ください。